中国托育业陷亏损，机构转型自救，政策执行存短板。
当前，中国托育行业正经历着深刻变革，全国大部分地区逐渐从过去单纯的 " 数量扩张 " 阶段向 " 质量竞争 " 的轨道迈进。面对单一托育业务的盈利困境，许多托育机构开始探索第二曲线，通过拓展业务领域、创新服务模式来寻求新的增长点。
" 亏损太多，预计今年 8 月关闭最后一家托育机构。" 小企鹅成长馆负责人 Vivi 对记者说。
2013 年，Vivi 从中国台湾引入托育理念，在江西省九江市开办了第一家托育机构。彼时，当地的托育市场尚处萌芽阶段，Vivi 积极开拓市场，最多时其开办的托育机构达到 12 家，且全部满员运转，家长甚至需提前一年预订位置。
然而，自疫情以来，Vivi 的托育机构从 12 家锐减至 1 家，累计亏损超 800 万元，如今仅剩的一家也在考虑闭店。
小企鹅成长馆的困境只是整个托育行业艰难处境的一个缩影。" 十四五 " 规划提出，到 2025 年，全国每千人口拥有 3 岁以下婴幼儿托位数应提高到 4.5 个。截至 2025 年 3 月，全国托位数突破 600 万个，平均每千人拥有 4.2 个托位，距离目标仅一步之遥。
但供给大幅增加的背后，行业正经历冰火两重天：一边是托位规模快速扩张；另一边是由于成本高和政策落实不到位等问题，超七成机构陷入亏损，2023 年中国的托位实际使用率仅为 46.7%，呈现 " 建设与闭店并存 " 的现象。
在此背景下，不同类型的托育机构都在艰难求生。单一托育业务难以盈利，机构纷纷寻求第二曲线以自救与发展。
5 月 15 日，在 2025 年第三个全国托育服务宣传月启动之际，杭州率先发布全国首个《托育机构设施设备配置规范》团体标准，推动托育装备产业向专业化、适儿化转型。这一填补设施设备细分领域标准空白的举措，给了 " 寒冬 " 中的托育机构些许发展信心。
私营托育的生存危机
Vivi 将托育事业称为她的 " 梦想 "。2013 年，九江市的托育市场尚处于起步阶段，专业机构屈指可数。Vivi 凭借从台湾引进的托育理念，以 " 专业化服务 " 和 " 低师生配比 " 的市场定位，在几年内迅速扩展到了 12 家托育机构，并全部实现满员运转。
疫情期间，托育行业整体遭遇重创，Vivi 的托育机构也陷入困境。因疫情防控要求，托育机构被迫停业，收入来源中断，同时许多家长因疫情焦虑和经济压力纷纷提出退费要求。然而，托育机构的场地租金、人员工资等固定成本依然存在，这使托育机构面临着巨大的经济压力。
据其估算，在疫情的三年期间，Vivi 的托育机构累计亏损约 800 万元。
从 2020 年到 2024 年，全国人口出生率由 8.52% 降至 6.77%，出生率的下滑导致托育机构潜在生源减少，Vivi 的托育机构也不例外，招生难度进一步上升。同时，普惠托育机构以及公办幼儿园托幼一体化数量渐增，它们依靠品牌、资金和政策优势，在市场中占据较大份额，进一步压缩了私营托育机构的生存空间。
" 普惠托育机构以及公办幼儿园托幼一体化通常收费较低，具有公益性和普惠性，对家长很有吸引力，这使私营托育机构的生源进一步被挤压。"Vivi 表示，按正常情况，园区可开设 3 个班，每班招收 12 个至 15 个孩子。现实情况是，受生源不足影响，园区孩子数量未达满员，目前仅有 20 个孩子。
托育行业的成本压力主要体现在房租和人工成本上。以小企鹅成长馆为例，其位于九江市黄金地段，每月房租 2 万多元，物业费、水电费等 3000 多元；托育服务需要配备专业的教师、保育员、厨师、保洁等人员，人员成本约 10 万— 15 万元，再加上食材、教具等其他费用，每月总成本约 13 万— 18 万元。
目前，小企鹅成长馆的托育收费标准为 1900 元 / 月— 2000 元 / 月，按照园区 20 个孩子计算，每月学费收入可达 3.8 万— 4 万元。目前的学费收入远低于成本支出，导致机构长期处于亏损状态。
" 为了弥补托育业务的巨大亏损，我不得不变卖个人房产和车辆，但目前仍背负约 300 万元的债务。"Vivi 表示，为寻找新的增长点，她开始积极拓展业务，涉足早教、夏令营、跆拳道、舞蹈、进口母婴产品及游泳馆等领域，打造了覆盖 0 至 16 岁的教育综合体。目前，机构的主要收入逐渐依赖这些延伸业务。
2019 年，被称为 " 中国托育元年 "，国务院出台《关于促进 3 岁以下婴幼儿照护服务发展的指导意见》。在政策东风的吹拂下，托育机构如雨后春笋般涌现。
疫情之后，行业经历大洗牌，闭店事件频发，托育机构普遍陷入困境。托幼朋友圈创始人兼总经理谢耿直称：" 托育是一个出生在冬天的行业，政策的春风尚未吹暖市场，2020 年初新冠疫情便直接导致行业停摆。"
2024 年 9 月，国务院向全国人大常委会报告推进托育服务工作情况时提及，托育机构主要依靠社会力量租用商业楼宇开办，需自行负担房租、人工、装修、运营等成本，房租和人工成本占总收入的 75% 以上，普遍面临着前期投入多、运营成本高、投资回收周期长、抗风险能力弱等问题，加之新冠疫情的影响，约七成处于亏损状态。
公建民营也遇难题
杭州缤纷未来育幼综合服务总经理杨舜介绍，公建民营机构同样面临着盈利难题。相对于私立托育机构，公建民营情况相对好一些，但和公办托幼一体相比，依然举步维艰。
近年来，公建民营模式逐渐成为托育行业的一种趋势。其运作方式为政府主导建设基础设施，随后将经营权交给民营企业或机构运营。理论上，这种模式既能借助民营机构的专业运营能力，又能利用公共资源降低成本，实现普惠托育服务。然而，实际情况却并非如此。
杨舜坦言，虽然其运营的公建民营托育机构享受了场地优惠及政策扶持，但单一托育业务盈利前景仍不容乐观。作为行业早期入局者，杨舜曾运营管理着 7 家公建民营托育机构，然而在实际运营中，受到 " 服务民生 " 与 " 自负盈亏 " 双重压力，无奈关停其中 3 家。
在杭州，公建民营托育机构可以获得一次性建设补助、运营补助、奖励性补助等。" 尽管国家出台了支持托育行业发展的政策，但在实际执行中存在资金补贴不到位、选址不当等问题，导致机构运营资金压力大。" 杨舜表示。
以北山街道的托育机构为例，虽然政府拨款 10 万元用于场地改造，然而实际改造费用远超预算。仅洗手间改造、墙面刷白、监控摄像头安装等基础项目便已耗尽 10 万元，软包处理、玩具及家具采购等必要设施费用只能由机构自行承担。不仅如此，建设补贴金额也较为有限，每月每个托位仅有 300 元— 400 元的补贴，且规定孩子入园满 15 天后才发放补贴。除了补贴的计入条件较为严格外，还存在补贴发放不及时的问题，通常是先提供一年服务，次年才进行结算，存在明显的滞后性。
杨舜回忆：" 北山街道的托育园所还曾面临选址不当的困境。该园所在地区老龄化严重，年轻家庭外迁，导致托育生源不足。此外，该园为独栋砖混建筑，二楼存在楼梯陡峭、安全出口不足等安全隐患，因此被纳入未来社区二次改造项目，改造期间不得不中断经营 5 个月。在此期间，托育园积极配合街道工作，安抚入托家庭并办理了全额退费。尽管如此，该托育园却未获得上年托位补贴，原因是其未能满足连续服务一年的条件。"
多位普惠托育机构的负责人向记者表示，普惠托育机构受限价影响，本身能盈利的就不多，但政府的补贴往往不足以覆盖机构因普惠降价带来的成本压力，导致运营更加困难。
民进江西省委会副主委刘菊娇曾在全国多地考察托育机构建设情况。据她介绍，目前对托育机构的规划和布局不合理，有的小区周边托育机构多到可以 " 货比三家 "，有的小区特别是老城区周边却是 " 一位难求 "。有职能部门干部谈到，托育机构在短短五六年间发展起来，主要靠市场力量推动，资源布局不均衡，存在供需结构矛盾。
2021 年，" 十四五 " 规划纲要提出，中国将大力发展普惠托育服务，到 2025 年每千人口拥有 3 岁以下婴幼儿托位数由 1.8 个提高到 4.5 个。
对于这一目标，杨舜将其划分为三个关键阶段：首先是增加托位数量，以满足日益增长的托育需求；随后是着力提高托育质量，提升整个行业的服务水平；最后是取得家长信任，赢得市场的广泛认可。
从单一托育到产业延伸
当前，中国托育行业正经历着深刻变革，全国大部分地区逐渐从过去单纯的 " 数量扩张 " 阶段向 " 质量竞争 " 的轨道迈进。面对单一托育业务的盈利困境，许多托育机构开始探索第二曲线，通过拓展业务领域、创新服务模式来寻求新的增长点。
除了运营的 4 家公建民营托育机构以外，杨舜还运营着 23 家成长驿站，1 家公办的区域托育综合服务中心。
杨舜将童乐幼幼的运营模式称为 "1＋1+X"。第一个 "1" 作为核心基础，提供规范标准的高品质普惠托育服务；第二个 "1" 是公益的婴幼儿成长驿站，定期开展亲子游戏、养育小组活动，育儿讲座、家长交流等活动，为家长打造低成本甚至免费的育儿支持与交流平台。而 "X" 拓展多样化医育结合特色服务或功能，如早期多代同堂养育课程、亲子互动游戏、特色食育课程等，既满足不同家庭的个性化育儿需求，又能拓展收入来源。
在 "1＋1＋X" 运营模式的基础上，童乐幼幼托育形成了 " 三三制 " 的营收模式，即托育服务占 30%，多代同堂养育服务占 30%，非学科课后培训及其他增值服务占 40%。通过这种多元化的营收结构，童乐幼幼托育在提升服务质量与竞争力的同时，实现了较为稳定的财务运营。
杨舜说：" 目前，我在托育一共投入了 1000 多万，目前仍有 400 多万元的亏空，接下来计划协同各级政府深入推广该运营模式，让区域内的托育照护服务产业都能高质量可持续发展。"
2021 年，成都新鸿麦芽托育服务有限公司的执行董事兼总经理胡玉杰，则将目光转向社区控股混改模式，即社区居委会持股 51% 并控股，企业以运营管理能力、出资的方式入股，通过 " 同股不同酬 " 机制实现利益再分配，企业提留 20% 分红权后，按 4:6 比例分配剩余利润。这种模式将社区从监管者转变为利益共同体。
新鸿麦芽托育中心选址于社区党群服务中心，这一布局既有效降低了运营的租金成本，又为邻近社区居民家庭，提升了服务的可及性与便利性。同时，社区作为居民信赖的基层组织，为托育中心提供了天然的信任背书。
由于托育服务与家长建立了信任感与情感联结，胡玉杰还开发了社区课后托管、叠加亲子游学、兴趣课程等进行延展服务，将单个家庭平均服务周期从 1.5 年延长到 5 年— 6 年。
目前，胡玉杰运营着 4 家托育中心与 3 家社区综合服务站。以新鸿社区婴幼儿成长中心为例，该中心 2021 年 3 月开园，7 月即实现满园，开业 9 个月内就收回了投资成本。
位于郑州的谢耿直目前有 12 家直营托育园，聚焦中高端市场，强调差异化竞争。在运营上，以户外抓鱼、烘焙等特色活动提升家长对机构的认知度和信任感，通过抖音、小红书等新媒体平台吸引流量。同时，通过高品质的服务把控和教学产品，将流量转化为稳定的生源。
2023 年，谢耿直开启 ToB 端赋能业务，凭借自身运营经验，和 300 多家合作托育园解决运营困境，输出管理、教学和营销经验。
目前，谢耿直的托育园生源较为稳定，基本能实现满员，ToB 端业务的盈利表现也较为强劲，仅十几个人的团队就能实现相当于 400 人幼教团队的利润。
中国优生优育协会普惠托育工作委员会执行主任兼秘书长、托育圈平台创始人张华说，当前托育行业已进入结构性洗牌阶段，普惠化发展虽是不可逆的行业趋势，但私营托育机构凭借市场化运作优势，仍可通过精准捕捉家庭需求差异实现突围。
他强调，单一业态模式已难以支撑托育机构长期运营，构建 " 差异化服务矩阵 + 多元化业态组合 " 成为破局关键。但第二曲线的拓展必须锚定机构既有优势，在专业能力辐射范围内进行生态延伸，以寻求长期稳定发展。
