最近一段时间，我发现不少中国的大型企业，尤其是国有企业，出现一种信息化建设路线：
以所谓“华为 4A 架构”为纲，先做企业级业务、应用、数据、技术的全面梳理、建模，再据此实施信息系统。
毫无疑问，华为是中国最优秀的科技企业，华为的数字化建设也代表了中国最先进的实践，4A架构是华为从自身实践中总结出的企业级信息系统规划、架构及工程的方法。
但我观察很多中国大型企业在引进这套方法中，与过去二十年形成的以 SAP、Oracle、金蝶、用友等套装软件实施的主流企业信息化路线，以及代表企业软件行业发展方向SaaS 的应用，发生了实质性、结构性的冲突，最终演化为：
架构文档细致而复杂
系统落地周期拉长
全面走向自研及定制化开发
项目风险被系统性放大
问题并不在于华为4A架构的对错，这套方法在华为是成功的，从软件工程角度来说，本身亦没有任何问题。
问题在于：4A架构在很多中国企业里脱离其诞生语境，被滥用了。
一、4A架构是为自研系统而生的
很多人忽略了一个基本前提：4A 架构并不是一个“通用企业信息化方法论”，而是脱胎于华为自身发展路径的IT系统的工程化方法。
华为从90年代后期开始企业信息化建设，在很长的时间里都坚持所谓“软件包驱动业务变革”策略，简称为PEBT，即有标准化软件可以解决业务问题的，就用标准化软件，绝不自己去搞自研。
这在华为创始元老、华为一系列企业变革的核心领导者郭平2024年出版的《常变与长青：通过变革构建华为组织级能力》著作中有详细介绍：
我们引进成熟软件包，强制按照软件包的逻辑优化流程、理顺职责，改变工作习惯。“削足适履”不是一个口号，在ISC变革中是通过贯彻PEBT策略来实现的，从而构建起一套相对成熟的供应链管理体系。
郭平《常变与长青》
郭平1998 年主导华为与 IBM 合作的首个变革项目“业务流程和IT系统战略规划 (ITSP)”，开启了华为管理体系现代化，后续领导了 IPD、ISC、IFS 等公司级重大变革，在2014-2022 年担任变革指导委员会主任，被认为是“仅次于任正非能将华为变革全历程说清楚的第二人”。
华为4A架构产生的背景是到了2017年后，华为的业务体量已经极其庞大，组织、流程与信息系统同步演进、持续迭代，需要对信息标准进行严谨的定义，保证企业级信息系统的可管理性；同时随着国际地缘政治摩擦，华为已经感觉到全面依赖西方套装软件的风险，开始着手用自研来替代套装软件的准备。
2019年年中后，华为受到美国制裁，正式启动了大规模的企业内部系统自研替代，在这种背景下，对业务对象、数据属性等进行细粒度建模，是一种必要的工程手段。
但问题在于：很多跟风“华为4A架构”的大企业，既没有华为的业务体量和复杂性，也没有华为对业务变革的驾驭能力，甚至在信息技术的资源投入上，也远无法跟华为相提并论。
这些大企业很多本来就在用全世界最好的企业管理核心系统软件SAP ERP，完全没必要盲目跟风自研；若对SAP等国外软件心存顾虑，国内也有金蝶、用友、浪潮等成熟选择去做国产化替代，支持这类国产软件厂商，本身就是产业报国的责任与担当。我在《日本软件行业衰败究竟是做错了什么？中国该如何吸取教训》写过，这里不赘述了。
二、买业务模型还是买软件代码
一旦企业选择了 SAP 这类套装软件解决方案，就意味着建立了不同于定制化开发的信息化的基本逻辑。
套装软件的核心价值并不在于技术本身，而在于：
经过验证的通用企业管理以及特定行业的业务对象模型
已经固化在系统中的对象关系与约束逻辑
在无数企业实践中反复修正的业务最佳实践
企业真正购买的，是这些被产品化的业务认知。
这种情况下，企业若仍执着于按 4A 思路，在系统建设前就 “煮大海” 式定义一套 “企业级业务架构”，实则是在与套装软件的内建成熟业务模型对赌。
仅凭项目组几十、最多上百号人通过一个“4A架构设计项目”手搓出来的业务架构，能比 80% 财富 500 强企业都在用的SAP，考虑得更周全、更细致？
主业是生产机器、销售医药、开采石油的企业的自家 IT 或企管部门的架构师，能比将软件架构设计视作安身立命之本的金蝶、用友公司里专业团队，来得更专业？
三、4A 制造结构性摩擦
我观察到很多在做4A架构的大企业，实际上早就在使用SAP以及一些SaaS了，而他们的 4A架构设计并没有继承这些既有的信息资产。
在4A 架构导向下，企业就形成了两套并行的业务抽象体系：
4A架构规划出来的“理想化企业模型”
SAP等核心系统以及其他SaaS 的“产品化模型”
结果就是企业IT系统数量蔓延，主数据越来越乱，元数据的语义冲突普遍存在，集成对接复杂化。
我这里有两个真实的例子：
一是某大型国有企业集团，下属若干不同产业的子集团、分子公司 ，集团总部过去没有统一的信息系统，希望建立集团数字化平台，来加强对下属单位的管控，他们先是引进了4A架构咨询，制定了初步的架构设计，后续自己深化架构设计。
集团总部的企业架构负责人跟我讨论如何划分“业务场景”、如何细化“业务对象”、“数据实体”，我说你去研究这个干嘛，你说的这些都是集团ERP肯定有的标准业务模型，为什么你要去设计一个SAP、用友早就有的东西出来，而不是把精力放在研究如何推进下属单位数据统一、流程统一这样的变革问题上去？
要不，你们先决定是自研还是购买成熟软件，再来看怎么深化你们那个架构设计？
架构负责人说他们自己也没想好是自研还是套装软件，他们想法是把架构做得越细越好，然后看什么软件能满足这个架构要求。
我说你们是开车的人，成天在研究怎么造汽车，甚至在研究汽车钢板的钢铁该怎么炼出来。
另外有家大型制造业企业为了推动新一轮数字化转型，不知道领导是误解了业务架构的概念还是另有其他原因 ，让行政参谋部门而不是IT部门来主导4A架构的业务架构设计，他们花了很多时间设计出了一大堆五级流程图、数据资产标准、应用功能模型。
我问他们负责人：你们这些设计包含了SAP的数据模型和流程模型吗？
负责人问我：“什么是SAP？”
四、对软件产业的认知倒退
软件产业从七十年代产生，发展的主流趋势就是从定制化开发走向使用成熟业务模型。套装软件从九十年代开始普及，到今天全面转向云服务，本质上都是：将业务经验封装为产品模型，通过规模化复制来降低企业信息化风险。
中国企业信息化从2000年后大规模发展，经过十多年的认知，基本已经形成了尊重标准化软件的行业管理。
4A架构这一盛行，在很多并不了解企业信息化规律的领导“支持华为”、“学习华为”的爱国热情推动下，努力跟国外公司竞争、好不容易积攒点实力起来的中国企业软件产业，被自己人背刺一刀，真是：
辛辛苦苦十多年，一夜回到解放前。
需要强调的，在极端复杂、无成熟产品可用的领域，如果自研企业级信息系统中，4A 架构依然是有效的工程治理工具。
但问题在于，就我观察到的那些国企学华为搞出来的LTC、IPD业务架构设计，基本都是ERP、CRM的标准功能而已，因为这些国企的业务并无独特之处，他们想得到的业务问题，SAP、金蝶、用友早解决过了。
所以我说4A架构可能要把很多大企业的数字化带到沟里，并且威胁到中国企业软件行业的健康发展，同时也可能损害华为在中国科技行业美誉。